Agil geplant. Über Pragmatismus & die New School of IT

„Monsterprojekte funktionieren nicht“, meint Prof. Dr. Volker Gruhn im Interview mit „Digital Heartland“. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats der adesso AG und Inhaber des Lehrstuhls für Software Engineering an der Universität Duisburg-Essen findet: „Die IT muss neu gedacht werden“. Er empfiehlt einen ganzheitlichen Blick, der durch agile Methoden geschärft wird, aber auf bewährte Verfahren nicht verzichtet.
 

Die herkömmliche IT wird seit einiger Zeit gerne totgesagt. Trotzdem wird es auch weiterhin Bedarf an Business-IT geben. Sie fordern für die Zukunft die „New School of IT“. Was ist darunter zu verstehen?

IT-Abteilungen sehen sich heute vielfältigen Wünschen und Forderungen gegenüber, die mit den bisherigen Methoden praktisch nicht mehr zu bewältigen sind. Alles soll mobil werden, aber auch schneller und kostengünstiger. Die aktuellen Trend-Stichworte kennt ja jeder: Mobilität, Agilität und Elastizität.

Vor diesem Hintergrund müssen IT-Abteilungen ihre Rolle innerhalb der Unternehmen neu definieren. Die „New School of IT“ zeigt, wie die Trends im Einzelnen aussehen, wie sie zusammenhängen und wie IT-Verantwortliche die Gestaltung der unternehmerischen Zukunft aktiv unterstützen können. Sie vereint die unterschiedlichen Strömungen zu einem ganzheitlichen Ansatz.

New School of ITWie sieht das konkret aus? Vor allem in größeren Unternehmen werden IT-Projekte ja leicht zu beliebig verlängerbaren Wunschzetteln mit immer mehr Anforderungen und Funktionen.

Monsterprojekte alten Typs funktionieren in diesem Rahmen nicht mehr. Die Methoden und Mechanismen der „New School of IT“ bilden die Basis für schnellere und produktivere Arbeit: Sie wird schneller, indem Hindernisse aus traditionellen Prozessen beseitigt werden und sie wird produktiver, da neue Software wertorientiert ausgerichtet ist. Das heißt aber auch, dass nicht alles umgesetzt wird. Der hier und da um sich greifende Automatisierungswahn muss eingehegt werden.

Ein gutes Beispiel ist die Forderung nach „Enterprise Mobility“. Das steht in beinahe jedem Unternehmen in den Präsentationen zur strategischen Planung. Die vorhandenen IT-Anwendungen sollen auch mobil nutzbar sein. Dies betrifft aber nicht nur die Eingabe von Daten, sondern auch das Anzeigen und Auswerten von zahlreichen Kontextinfos. Es geht dabei nicht um einzelne isolierte Programme, sondern um eine ganze Anwendungslandschaft. Und die Mobilisierung einer Anwendungslandschaft erfordert halt doch wieder allerlei Abwägungen und Priorisierungen.

Aber ein ziemlich komplexes Projekt ist das ja trotzdem.

Die Anforderungen an die IT-Abteilungen, vor allem an die Entwickler sind bei solchen Projekten enorm hoch. Die Vielfalt der Geräte und Mobilplattformen erfordert umfangreiche Tests, die oft weit über das übliche Testvolumen hinausgehen. Hinzu kommt die Dynamik des Mobilmarkts – eine monatelange Entwicklungs- und Testphase wird sicher schon von der nächsten Gerätegeneration überrollt werden. Mit den üblichen, strikt plangetriebenen Methoden stoßen die Unternehmen an Grenzen.

Was empfehlen Sie statt dessen?

Von Startups lernen, lautet meine Empfehlung. Natürlich ist ein eingeführtes Unternehmen keine kleine Gründungsfirma, die ihr Geschäftsmodell von der Pike aus aufbaut. Doch genau von solchen dynamischen Jungunternehmen kann die IT-Abteilung viel lernen – unter anderem, wie man in einem „Lean Startup“ ein Projekt aufsetzt, bei dem nicht alles durchgeplant wird.

Durch was wird die genaue Planung ersetzt?

Es geht um Agilität. Agile Methoden haben viele Vorteile gegenüber der herkömmlichen Arbeitsweise, vor allem das schrittweise Entwickeln von Anwendungen. Es geht darum, Agilität in die ganze Wertschöpfungskette zu bringen.

Der Planungsoverkill wird also komplett durch Agilität ersetzt?

Nein. Pragmatismus ist gefordert, eine un-ideologische Herangehensweise. Fundis bringen die Projekte nur zum Scheitern. Entscheidend ist nicht die reine Lehre, sondern eine gute Mischung aus agilen und plangetriebenen Elementen. Dabei sollten die vorhandenen Planungsprozesse mit bedient werden, die eigentliche Entwicklung geschieht aber agil. Kurzum: man muss das geeignete Maß finden. Mein Lieblingsbegriff ist an dieser Stelle: Die „gezähmte Agilität“.

Agile Methoden werden also exklusiv in der Entwicklung eingesetzt?

Das wird nicht funktionieren, Agilität ist nicht als Insellösung möglich. Der Einsatz agiler Methoden strahlt in zwei Richtungen aus: Nach vorne zu den Fachbereichen und den Anwendern, nach hinten in den Betrieb. Vor allem die Anwender einer Lösung sind entscheidend am Erfolg des ganzen Projektes beteiligt. Das setzt natürlich eine enge Kommunikation zwischen den Fachbereichen und der IT voraus.

Das ist in vielen Großunternehmen sicher schwierig, wo die Beteiligten weit verstreut sind. Deshalb nutzen viele Unternehmen verstärkt interne Soziale Netzwerke. Stärkt das die Kommunikation?

Grundsätzlich ja, aber direkte Kommunikation hat viele Vorteile, die in agilen Projekten genutzt werden sollte. Ich empfehle für Projekte einen „Interaction Room“ – einen wirklichen Raum mit einem schwarzen Brett für Notizen, in dem die Anforderungen durchgesprochen und die Projektfortschritte mitgeteilt werden. Zumindest für den Projektbeginn ist so ein Ort der Kommunikation für alle Betroffenen wichtig. Es gibt immer unterschiedliche Perspektiven, die nur durch eine direkte Diskussion zwischen Projektleitern und Fachbereichen geklärt werden können.

Agile Software-Entwicklung ist der Oberbegriff für den Einsatz von Agilität (lat. agilis: flink; beweglich) in der Softwareentwicklung. Je nach Kontext bezieht sich der Begriff auf Teilbereiche der Softwareentwicklung – wie im Fall von Agile Modeling – oder auf den gesamten Softwareentwicklungsprozess – exemplarisch sei Extreme Programming angeführt. Agile Softwareentwicklung versucht mit geringem bürokratischen Aufwand, wenigen Regeln und meist einem iterativen Vorgehen auszukommen.“ (Wikipedia)

Das bedeutet aber eine enorme Umstellung für Organisationen, in denen vor allem „stumm“ anhand von Prozessen agiert wird.

Kommunikation ist enorm wichtig für den Erfolg eines agilen Projekts. Zumindest für den Projektbeginn ist so ein Ort der Kommunikation für alle Betroffenen wichtig. Es gibt immer unterschiedliche Perspektiven, die nur durch eine direkte Diskussion zwischen Projektleitern und Fachbereichen geklärt werden können.

Aber Kommunikation ist nicht alles. Sie sprechen auch von Elastizität. Was ist damit genau gemeint?

Die technischen Anforderungen steigen, da ganz andere Spitzenkasten bewältigt werden müssen. Andererseits kann und darf eine schlanke IT nicht mehr unbedingt die enormen Leistungsreserven der Vergangenheit bevorraten. Hier müssen elastische Lösungen her, die nicht nur wachsen, sondern auch bei Bedarf schrumpfen.

Außerdem wirken sich die agilen Methoden auch auf den reinen IT-Betrieb aus. Es gibt nicht mehr nur ein oder zwei große Releases im Jahr, sondern relativ viele kleine. Im Extremfall wird praktisch nach jeder Änderung ein Release erzeugt, das natürlich auch sofort ausgeliefert werden muss. Das erfordert ebenfalls ein agiles Vorgehen. Mit den bisherigen Instrumenten kann der Betrieb nicht so rasch reagieren, er muss auf viele Elemente der bisher genutzten Prozesse verzichten.

Können Sie dazu ein Beispiel aus der Praxis nennen?

Ja, sogar ein sehr prägnantes Beispiel. Bei einer großen Versicherung wurden die Change/Release-Prozesse für eine bestimmte Anwendung verbessert. Ziel war es, die bisherige Dauer der Inbetriebnahme eines neuen Releases des Partnersystems von zwei Tagen zu senken – und zwar drastisch. Durch agile Methoden und eine weit gehende Automatisierung konnte die Zeit bis auf 45 Minuten gesenkt werden. Dieses Ergebnis erlaubt es, auch kleinere Änderungen rasch umzusetzen.

Der Unterschied ist deutlich. Welche Maßnahmen waren denn da nötig?

Wir haben Elastizität erzeugt. Als Folge von agilen Projekten müssen IT-Abteilungen oder -Unternehmen schnell Infrastrukturen aufsetzen, komplett mit Hardware und Software. Zusätzlich können die Mitarbeiter mit neuen Verfahren für die Inbetriebnahme die einfache Skalierung der IT erreichen.

Das geschieht durch eine weitgehende Automatisierung der Aufgaben und der Einsatz von Cloud-Technologien, mit denen Leistungsspitzen besser abgefangen werden können. Die interne IT ist da oft nur für die „Grundversorgung“ zuständig, während Grenzlasten zugebucht werden, flexibel und elastisch aus einer privaten Cloud. So in etwa ist die Cloud Computing ja auch gedacht gewesen – als Computerservice aus der sprichwörtlichen Steckdose.

Bild: adesso AG

Today, IT organisations need to be better than ever. „The traditional methods of IT are used up,“ says Dr. Volker Gruhn, chairman of adesso AG and Professor of Software Engineering at the University of Duisburg-Essen. „IT needs to be rethought and treads new paths.“ The keywords are agile, mobile, and elastic. Looking at these trends Volker Gruhn and adesso have developed a new approach, called the „New School of IT“. It is the basis for a quicker and more productive IT, removing the barriers of traditional IT processes.

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